HR bij fusie of overname: waarom tijdelijke versterking bijna altijd nodig is

De deal is rond. Of bijna rond. Iedereen aan tafel; bestuur, M&A-adviseurs, advocaten, accountants, heeft maanden naar dit moment toegewerkt. En dan, ergens in de week na ondertekening, valt het stil. Iemand kijkt op en zegt: "Maar wie regelt nu het HR-stuk?"

In bijna elke fusie en overname die we begeleiden, komt dit moment terug. Niet uit onkunde van het management, maar omdat HR in deal-trajecten structureel laat aan tafel komt. De juridische kant is keurig afgedekt. De financiële kant idem. De mensen-, cultuur- en procesintegratie blijken pas tijdens de integratiefase de grootste risicofactor: én de duurste om alsnog op te lossen.

In dit artikel leggen we uit welke HR-werkzaamheden bij een fusie of overname op je afkomen, waarom je eigen HR-team dit zelden alleen kan dragen, en wanneer een interim HR-professional het verschil maakt tussen een integratie die slaagt en een die strandt. Met de eerlijke kanttekening waar dit níet voor geldt.

Waarom HR het ondergeschoven kindje is in M&A-trajecten

In de meeste deal-thesissen die we voorbij zien komen, gaat 80% van de aandacht naar synergieën, financiering, due diligence op cijfers en juridische structuur. HR-DD wordt vaak gereduceerd tot een check van personeelsdossiers en arbeidsovereenkomsten. Klaar.

Dat is een onderschatting met een prijs: en het is precies het patroon dat HR-projecten zo vaak doet vastlopen onder druk.

Een mid-corp deal van €30-100 miljoen kent gemiddeld:

• 2 tot 4 verschillende CAO-domeinen of arbeidsvoorwaardenpakketten
• 3 tot 8 sleutelposities waarvan vertrek de business-case kan kantelen
• 100+ medewerkers die binnen 30 dagen helder antwoord willen op "wat verandert er voor mij?"
• Een ondernemingsraad of medezeggenschapsorgaan met formeel adviesrecht
• Wettelijke verplichtingen rond overgang van onderneming (artikel 7:662 BW e.v.)
• Pensioenregelingen die juridisch en operationeel geharmoniseerd moeten worden

Bij elkaar is dat een fulltime werkpakket voor 6-12 maanden, voor iemand met deal-ervaring. Dat zit niet in de takenlijst van de zittende HR-manager. Niet omdat die het niet zou kunnen, maar omdat die persoon ondertussen ook gewoon de operatie draait.

"In M&A moet het altijd snel, snel, snel. Daar ben ik voor. Maar drie steekwoorden in plaats van een grondig HR-gesprek aan het begin: daar betaal je de prijs voor in maand vier. Tegen die tijd is herstellen tien keer duurder dan vooraf goed begeleiden." - Pieter van de Graaf, expert HR & employer branding bij Levvl

De drie fases waarin HR onder druk staat

Fase 1 vóór closing:  de check vooraf

Dit is de fase die het vaakst onderschat wordt. Een goede HR-check vóór de deal (in jargon: HR-due diligence) is geen formaliteit. Die kijkt naar meer dan alleen contracten. Wat hoort erbij:

• Dossiers en arbeidsrechtelijke risico's: lopende ontslagzaken, openstaande rechtszaken, mondelinge toezeggingen die nooit op papier zijn gekomen, en beloften die zacht zijn maar wél verwachtingen hebben gewekt.
• Risico op vertrek van sleutelmensen:;wie zijn de medewerkers waar de deal echt op leunt? Hebben ze een retentiebonus afgesproken? Hoe stevig zitten ze in hun stoel?
• Cultuur in de praktijk: niet wat er over cultuur op de website staat, maar hoe besluiten écht worden genomen, hoe feedback wordt gegeven, en hoe conflicten worden opgelost.
• Pensioen en arbeidsvoorwaarden: wat kost het om die tussen beide bedrijven gelijk te trekken, en hoelang duurt dat? Beide worden bijna altijd te laag ingeschat.
• Wet- en regelgeving: AVG rond personeelsdata, bestaande afspraken met vakbonden, lopende trajecten met de ondernemingsraad, eventuele loonvorderingen die nog open staan.

In de praktijk gaat het zo: een M&A-advocatenkantoor levert een nette juridische HR-check op. De deal-prijs wordt op basis daarvan iets bijgesteld. Drie maanden na closing blijkt dat de culturen tussen beide bedrijven zó verschillend zijn dat vier van de zeven sleutelmensen vertrekken. Kosten van vervanging: tussen €400.000 en €800.000. Allemaal vermijdbaar geweest, als de HR-check óók had gekeken naar wat er onder de papierwinkel zat.

Fase 2 Rond closing: communicatie en eerste verplichtingen

De dag dat de deal naar buiten gaat, en de week erna, is het moment waarop medewerkers definitief horen wat er gaat gebeuren. Dit zijn de dingen die hier het vaakst misgaan:

• Geen helder plan voor wie wát hoort, wannéér, en van wíe.
• Geen rechtstreeks antwoord op de drie vragen die iedere medewerker zich stelt: behoud ik mijn baan? blijven mijn voorwaarden? en wie wordt mijn nieuwe baas?
• Een traject met de ondernemingsraad dat achterloopt, omdat het advies niet of te laat is gevraagd.
• Een vakbond die het nieuws uit de krant moet halen in plaats van direct van jullie.
• De informatieplicht rond overgang van onderneming die niet zorgvuldig wordt opgevolgd.

In die eerste 30 dagen ontstaat de beeldvorming die de cultuur voor de twaalf maanden erna bepaalt. Onze ervaring: een directie die deze 30 dagen onderschat, voert het integratietraject daarna met één hand op de rug.

"In de eerste week na de aankondiging laat je zien wat voor werkgever je écht bent: niet met woorden, maar met daden. Dat beeld blijft hangen. En daar moet je je nieuwe talent de jaren erna mee aantrekken." - Pieter van de Graaf, expert HR & employer branding bij Levvl
‍

Fase 3 Na closing: integratie en samenvoegen

Hier zit verreweg het meeste werk, en de langste doorlooptijd. Wat er allemaal moet gebeuren:

• Arbeidsvoorwaarden gelijktrekken: salarisschalen, vakantiedagen, bonusregelingen, secundaire voorwaarden. Reken op 6 tot 24 maanden, soms langer als er twee verschillende CAO's op tafel liggen.
• Pensioenen samenvoegen: juridisch kan dat 3 tot 7 jaar duren, met actuariële berekeningen én medezeggenschap die er iets van moet vinden.
• Functies en salarissen op één lijn: één duidelijk huis maken waarin medewerkers uit beide bedrijven hun plek vinden.
• HR-systemen en processen samenvoegen: één HR-systeem, één onboarding, één gespreks- en beoordelingscyclus.
• Culturen samensmelten: leiderschap dat op één lijn zit, gedragsregels die voor iedereen gelden, gezamenlijke routines die het 'wij'-gevoel opbouwen.

Dit is geen werk dat je even kunt parkeren bij de HR-manager die ook nog twaalf vacatures heeft openstaan en het verzuim op een derde locatie in de gaten houdt. Dit ís een tweede fulltime baan.

‍

Drie scenario's waarin interim HR het verschil maakt

Scenario 1: De acquireerder zonder M&A-HR-ervaring

Casus: Een familiebedrijf in productie (180 FTE) koopt een directe concurrent (90 FTE). De eigenaar is sterk in operatie, de HR-manager is uitstekend in dagelijkse zaken maar heeft nog nooit een integratie gedaan. Wat doe je?

Wat we adviseren: een interim HR-manager of interim HR-directeur naast de bestaande HR-organisatie zetten, specifiek voor het M&A-traject. Niet ter vervanging: ter aanvulling. De interim doet het integratiewerk, de eigen HR doet de operatie. Na 6-9 maanden draagt de interim over en vertrekt.

Waarom dit werkt: er ontstaat geen capaciteitsdruk op het bestaande team, en de interim brengt patronen mee die niet uit te vinden zijn in één deal.

Scenario 2: HR-manager vertrekt tijdens het deal-traject

Casus: Een private-equity-portfoliobedrijf doet een bolt-on, maar twee weken voor closing zegt de HR-manager op of valt uit door overbelasting. Vaak omdat ze het traject niet zien zitten. Wat doe je?

Wat we adviseren: direct een interim HR-manager voor minstens 6 maanden, met de optie om die rol te verlengen of via werving & selectie op te volgen. Dit is precies waar wij binnen 48 uur een match leveren: niet omdat het als marketing klinkt, maar omdat het in dit segment letterlijk moet.

Waarom dit werkt: een vacuüm in HR tijdens M&A is duurder dan een interim van €150-€220 per uur. Eén verkeerd gevoerd OR-overleg of één misser in communicatie kost meer dan een half jaar interim.

Scenario 3: Cross-border of complexe juridische structuur

Casus: Nederlandse moeder neemt een buitenlandse partij over, of vice versa. Verschillende arbeidsrechten, andere CAO-tradities, andere medezeggenschap.

Wat we adviseren: een interim HR-professional met cross-border ervaring naast een lokale juridische partij. Beide aanwezig vanaf de deal-fase.

Waarom dit werkt: cross-border integratie zonder ervaringspartij erbij is een dure leerschool. Wij zien geregeld dat bedrijven na 12 maanden alsnog interim inhuren: voor het opruimen van wat in de eerste maanden mis ging.

Wanneer hoef je géén interim HR in te schakelen

Eerlijkheid hoort erbij. Niet elke fusie of overname vraagt interim HR-versterking. Wij adviseren het niet in deze situaties:

• Kleine bolt-on overnames onder ~30 FTE, waarbij de target volledig in de acquireerder oplost en het HR-team van de acquireerder de capaciteit heeft. Soms is een paar dagen externe sparring genoeg.
• Acquireerder heeft een ervaren M&A-HR-directeur in dienst die deze trajecten al vaker heeft gedaan en die nu primair vrijgemaakt kan worden.
• De target heeft een uitstekende HR-organisatie die het integratiewerk grotendeels zelf kan doen, met heldere supervisie van de acquireerder.

In die gevallen is een goede check vooraf en periodieke sparring voldoende. Dat zeggen we ook gewoon: we zijn geen detacheringsbureau dat altijd iemand probeert te plaatsen.

Wat kost interim HR voor een fusie- of overnametraject?

Eerlijke ranges (mei 2026):

• Interim HR-adviseur (operationeel-tactisch): €85 - €120 per uur
• Interim HR-manager (tactisch-strategisch): €110 - €160 per uur
• Interim HR-directeur / CHRO (strategisch, M&A-ervaring): €160 - €230 per uur

Voordat dit hoog klinkt: een interim-uurtarief ligt grofweg 2,5 tot 3,5 keer hoger dan de werkgeverskost van een vaste medewerker met dezelfde functie. Dat klinkt veel, maar dekt bemiddeling, ondernemersrisico, BTW en, bij M&A, specialistische deal-ervaring die je intern niet hebt. Vergelijk het niet met een bruto-salaris, maar met de prijs van een externe expert die binnen een week productief is.

Bij een gemiddeld M&A-traject van 6-9 maanden, 24-32 uur per week, kom je uit op een totaal-investering tussen €55.000 en €240.000 afhankelijk van seniority en intensiteit.

Vergelijking: vertrek van één sleutelpositie kost in dit segment €150.000-€400.000 (werving, on-boarding, productiviteitsverlies, soms exit-package). Eén voorkomen vertrek dekt de interim-investering vaak al.

‍

Praktische volgorde: wat doe je deze week als de deal er zit aan te komen

1. Bereken je HR-werklast voor de komende 9 maanden: niet alleen voor de deal, maar inclusief de operatie. Hoeveel uur per week extra is realistisch?
2. Doe een eerlijke check op je eigen HR-team: capaciteit, M&A-ervaring, energie.
3. Identificeer je sleutelposities in beide organisaties: wie moet je echt behouden?
4. Start HR-DD parallel aan de financiële DD, niet erna.
5. Bouw een communicatie-matrix voor closing-day en de eerste 30 dagen.
6. Schakel interim HR in als bovenstaande optellingen niet kloppen met je capaciteit.

Conclusie

Een fusie of overname is altijd óók een HR-project. Vaak het grootste HR-project dat een organisatie de komende vijf jaar zal doen. Het werk valt niet weg door het te negeren: het verschijnt later, duurder, en op slechtere momenten.

Een interim HR-professional naast je organisatie zetten is geen falen van je eigen team. Het is erkennen dat dit type werk specialistische ervaring en exclusieve aandacht vraagt. En dat het tempo van M&A geen wachttijd toelaat.

We helpen directies, CFO's en HR-managers vanaf het moment dat een deal serieus wordt. Soms voor één scherp gesprek, soms voor een 9-maands traject. Wat past, hangt af van jouw situatie: bel of mail ons gerust om dat in kaart te brengen.